刘积仁

1955年8月生于 辽宁省丹东市，1980年毕业于东北工学院计算机应用专业，1986年赴美国国家标准局计算机研究院计算机系统国家实验室留学。他是我国培养的第一位计算机应用专业博士，33岁时被破格提拔为教授，是当时全国最年轻的教授之一。

1972年8月参加工作，博士，教授，博士生导师。现任东北大学副校长、东北大学计算机软件国家工程研究中心主任、东软集团有限公司董事长兼总裁、沈阳东软软件股份有限公司董事长。

1972年8月至1976年10，在本溪钢铁公司动力厂工作，工人；

1976年10月至1980年4月，在东北工学院计算机应用专业学习；

1980年4月至1980年8月，在冶金部自动化研究所见习；

1983年2月至1984年8月，任东北工学院计算机系助教；

1984年8月至1986年4月，东北工学院计算机应用专业博士研究生；

1986年4月1987年5月，美国国家标准局合作博士研究生；

1987年5月至1995年3月，任东北大学（东北工学院）计算机系讲师、教研室主任、教授、软件研究中心主任；

1995年3月至今，任东北大学副校长。中国人民政治协商会议第八届、第九届、第十届委员会委员。兼任国家863计划306主题专家组副组长，国家自然科学基金委员会计算机学科评审组成员，中国软件行业协会常务理事，中国互联网协会副理事长，中国自动化学会理事。

1988年，东北工学院计算机系软件与网络工程研究室成立；

200鯠洎頭條0年，大连东软信息学院成立；

2001年，东软又在广东南海、两年后在四川成都分别成立了软件学院，完成了全国的布局；到2012年，这3所学院已经拥有3万多名学生，除了满足东软自身的需要之外，还为社会培养了大批的软件人才；

2021年4月，刘积仁辞去东软集团公司首席执行官职务。

《软件学报》、《电子学报》、《计算机辅助设计与图形学报》、《控制与决策》等刊物编委。

当人们都开始做外包的时候，刘积仁决定重返校园，投身教育领域。2000年，大连东软信息学院成立，2001年东软又在广东南海、两年后在四川成都分别成立了软件学院，完成了全国的布局。到2012年，这3所学院已经拥有3万多名学生，除了满足东软自身的需要之外，还为社会培养了大批的软件人才。

表面上看，教育虽然被单列为东软的一大业务部门，但是短期内并不能给东软带来多少利润。而且，东软在教育上的投入力度非常之大：以大连信息学院为例，校园建筑面积多达35万平方米，30多个专职的外教，所有的楼都装有空调，90%的教室都有投影，校园内遍布的3万多个无线热点，所有这些条件即使与重点大学相比也毫不逊色。公司内部很多人对刘积仁的决定感到不解，甚至说他陷入了“校园情结”当中。

的确，过去18年，刘积仁领导下的东软走的是一条非常独特的道路：在软件还卖不出价钱的年代，即提出了将软件与产品工程相结合的概念，将东软的软件植入全球各大品牌的汽车音响、手机乃至医院的CT机中；很早就打入了日本市场，实现了中国软件企业的跨国经营；很早预见到中国软件业的人才瓶颈，率先在大连、成都和南海开办东软信息工程学院培养软件人才......刘积仁的这些行动，在当时都让人看不懂，也无法理解，但是在几年后却让人恍然大悟。

作为刘积仁的好朋友，管理大师大前研一见证了东软的成长过程，他每次来中国，或者刘积仁去日本，两人都会做深入的交流。大前研一对刘积仁提出的“超越技术”的理念颇为欣赏：“正如刘积仁所说，超越技术，就是营造一个能达到共赢的‘生态系统’，这是我从事管理咨询35年来在任何一本商业书籍中都不曾见到过的创新理念。”据说每次刘积仁出去见客户的时候，他都会很直接地说：“你看，我能给你带来这些价值，你能给我带来哪些价值？”

在经济危机肆虐、企业抱团过冬的2009年，刘积仁却做了几件大事：东软成立了欧洲公司，加大了在美国的拓展力度。在尝试收购国内软件外包领域排名第二的大连华信未果之后，东软果断地收购了芬兰Sesca公司旗下的3家手机软件公司100%的股份，预计最多耗资1200万欧元。

东软在大连新建的软件园坐落在两座小山上，中间由一座桥梁相连，灰褐色的石头外墙，加上圆顶的建筑群，就像一座座城堡，这也是刘积仁的创意。在过去的岁月里，他没有走过寻常路；未来，他还将带领东软继续这么走下去。

记者：此次美国金融危机以及随后的全球经济衰退对于全球的商业活动产生了很大的负面影响。在大多数企业都在紧缩的时候，为什么东软却要扩张？

刘积仁：东软这一次的行动跟危机与否本质上没有直接的联系。我们在任何时候都要寻找属于自己的机会。如果你总想着未来会调整，那么你今天就要行动。

当然，任何一次危机都会带来调整。但从这一次全球性危机的情况来看，它并未改变全球化的趋势，也没有改变全球产业转移的趋势：全球的研发资源从西方向东方转移，国与国之间的地位更趋平等，企业合作的精神也更趋于加强，人力资源也正在全球范围内进行更好地融合。在这个过程中，全球的政治体系也发生了很大的变化。这样一种大的重新调整的机会，对于东软来说意味着我们可以寻求一些跳跃式发展的机会，在价值链上获得更好的定位。所以我们在危机中会更加积极的行动。

记者：在过去一年的时间里，为了此次扩张，东软都做了哪些准备工作？

刘积仁：我们主要做了两个方面的准备工作：一是完善自身的组织结构和管理水平，二是加快创新的步伐。2009年，东软发布了好几项重大的创新成果，例如16层螺旋CT和1.5T磁共振成像系统等等，对我们的业务起到了积极的作用。

记者：日本是目前东软在海外最重要的市场，你如何看待目前的日本市场？未来三五年日本市场的前景如何？

刘积仁：我们比较幸运。市场越不好的时候我们的机会越多；现在看来日本的经济状况短期内不会有好转，因此我们的机会就比较多。说到底，现在的产品价格在不断地降低，成本却在不断地上升，这使得东软的价值体现出来了。日本企业现在很难，需要重组，重组我们就有机会进入。毛主席说过一句话“穷则思变”，这个时代终于来了。

记者：我们看到过去东软的外包业务以日本市场为主，而在2009年东软却成立了欧洲公司，同时加大了在美国的拓展力度，这是不是意味着你们将要改变过去外包业务主要依靠日本市场的经营策略？

刘积仁：事实上，我们国际化的过程也是一个逐步取得客户信赖的过程。我们第一步先取得了日本的成功，这也是我们的逻辑，因为第一步你总要让客户信赖你。在日本取得成功之后，我们开始在欧洲和美国两个市场上拷贝同样的模式。从现在看来，是很成功的。

记者：具体来说，东软将如何拓展欧美市场？

刘积仁：我们几乎完全本地化经营，选用当地的人。我们改造自己，而不是改造他们，使我们能够跟当地的情况更好地匹配，诸如工作时间，假期、文化等等，这些都不要求他们改变，而是要使我们的体系能够跟他们适应和协同，满足一起工作的需要。我们选择了两个本地人分别担任东软欧洲公司和美国公司总裁。当地员工99%不是中国人，所以我们必须用当地人，只有他才知道他们的文化，知道他们的行为，知道他们的思考，知道他们的风俗习惯，管理起来也最合适。

记者：未来日本、欧洲和美国市场在东软的国际业务收入中会各占多大的比例？

刘积仁：我们未来会很平衡地发展。2010年，我们在海外的员工数量会翻一番，从现在的400人增加到800人。

记者：2009年8月，东软斥巨资收购了位于芬兰Sesca公司拥有的三家从事高端智能手机软件开发业务的公司100%股份，这也是东软历史上金额最大的一次海外并购。东软为什么要做此次收购？

刘积仁：这次并购东软最为看重的还是他们前端（与客户打交道）的人才，这些人才将有助于我们在当地的业务拓展。并购是我们的第一步，第二步我们会把这次并购所得到的人才与中国本土的资源进行结合，这才是我们并购的目的。

记者：通过这次并购，你觉得东软在欧美市场与客户打交道的前端能力已经足够了吗？

刘积仁：不够，还需要加强。

记者：这三家公司很大一部分的收入来自于诺基亚的订单，在收购之前东软已经是诺基亚的前十大软件开发供应商了，此次并购对于东软进一步承接诺基亚的订单都有哪些帮助？

刘积仁：最大的帮助就是我们为客户创造了价值，此次并购之后，我们将有希望为客户创造更大的价值。

记者：如果现在诺基亚给你一个比原来要大得多的软件开发订单，东软能够接得下来吗？

刘积仁：没有问题。

记者：目前诺基亚的软件操作系统平台以塞班（Symbian）为主。我们看到，近几年来塞班在全球手机操作系统的市场份额出现了一定程度的下降。如果东软只是把自己的软件开发业务放在塞班系统之上，会不会存在一定的风险？

刘积仁：事实上，东软在手机操作系统方面已经有了全方位的解决方案。我们有Android的平台，有日本NTT DoCoMo的平台，还有很多其他的平台，目前主流的手机操作系统平台东软都能够提供整体解决方案。

记者：你如何评价收购之后这几个月的效果？

刘积仁：事实上现在我们在芬兰已经做得很不错了。芬兰的管理团队现在表现得特别积极，公司的收入和现金流等方面都有积极的变化。我们的整合是成功的，一年之后，我们还会看到更大的转变。

记者：我们看到这三家被收购公司原来都有员工持股，收购完成之后这些员工的股份已经被赎回，下一步如何才能对员工进行更好的激励？

刘积仁：我们的激励措施包括基本工资和奖金。此外，也设置了一整套的激励方案来激励我们这些被收购公司的员工，要让他们感觉比原来的激励更好。收购过来之后如果待遇比原来差是肯定不行的。

提升人力资源管理能力

记者：随着东软在海外市场的拓展，现在后端人力资源的紧缺现象是不是已经开始出现？你们有什么好的办法来解决人力资源短缺的问题？

刘积仁：虽然我们后端的人力资源已经达到了一定的规模，但是还有很大的潜力。我们发展资源有一个优先级：先看到前端，然后是后端，首先把前端的资源发展得更好，之后到我们自己的大学。东软在人力资源的发展上有一个很好的体系，跟大学有系统的培训计划，我们还在全国二十所大学建立了人力资源发展计划。我们还有大学生培训中心，都为我们的人力资源拓展打下了很好的基础，

记者：东软如何才能打造一个长期增长的能力？

刘积仁：首先是培养和储备国际化的人才队伍，我们需要调整一下管理团队。东软今年会在全球进行大规模的招聘，获得更多国际化的人才。此外，必须尽快强化驾驭管理全世界分布的体系的能力。

第二个就是创新。我们是后来者，是一家比较年轻的企业，如何后来居上？就需要通过创新。为此东软每年在创新方面都有持续的投入，也都有一些成果。

记者：与印度竞争对手相比，东软都有哪些不同的特点？

刘积仁：东软有人力资源优势，有中国本土市场的优势，有产品工程领域的优势，还有我们在医疗领域创新的优势。这些特色使东软的业务变得十分稳定，这也是我们对未来信心的基础。

比较而言，印度是靠大规模的人力资源，他们很少卖解决方案，而我们事实上是在卖产品，通过产品构造服务的模式。另外东软还有软件与硬件组合的模式。同时担任在发展软件的同时，也在做产品工程。东软现在已经是五六千人的规模，在软件领域也扎根得比较深了。这几个方面结合起来，使得我们成为一家有特色的企业。

记者：是不是因为这样一种独特的经营模式，使得东软在全球都很难找到标杆企业，所以你才说东软不学微软，不学IBM？

刘积仁：东软应该走自己的路。打个比方，大家都在一条车道上走，你在后面，不管你的马力有多大，开得有多快，结果总是有问题，因为没有路给你走。因此，东软必须走不同的路，去构造自己独有的能力。东软不是纯产品的公司，不是纯服务的公司，不是纯卖知识产权的公司，也不是纯粹的软件公司。当我们把这些东西结合在一起的时候，东软就发展出了自己的模式。一个动荡的世界、一个重新调整的世界给东软带来了莫大的机会，而我们自己所拥有的优势往往也是竞争对手希望获得但是却没有的。

记者：东软的长期和短期目标是什么？

刘积仁：我们还会维持一个持续的成长，2009年东软的营收会超过40亿元，未来东软的营收达到100亿元乃至200亿元都是可以看得见的目标。当然东软并不完全看重短期内规模的增长，我们更看重的是长期的竞争力和持续成长的能力，这种能力需要用扎实的精神去打造。

记者：作为中国软件业的领军人物，你怎么看待这几年中国软件业的发展状况？

刘积仁：中国软件业的黄金时代即将到来。如果说过去20年里中国软件业处在一个不断磨练的过程，那么未来20年将是中国软件业爆发性成长、产生奇迹的20年。中国的软件业将变得更加有规模、更加成熟。虽然我们跟印度比尚有一些差距，但印度达到现在的水平也只是用了十几年的时间。中国的软件业一定要走自己的路，我们可能不需要达到印度的规模，但是我们要做得更有价值。从“中国价格”变成“中国价值”，从“中国制造”变成“中国创造”，软件和信息服务业无疑是其中最为重要的驱动因素。

记者：企业的规模上去了，同时要保证自己的魂不能丢。东软在急剧膨胀的过程中，如何保证自己的企业文化不走样？

刘积仁：好的企业文化能够持续，是因为大家能够享受到企业文化给自己带来的正反馈；大家喜欢这种企业文化，是因为这种文化让大家感觉到受益。所以，一个好的企业文化事实上是很多人共同建立起来的。东软的价值观是尊重、简单、诚信、团队精神、合作。我们把这种价值观看作是大家每个人行为的一种抽象，大家都比较喜欢，也在为这样一种价值观在努力。我们有一套系统的办法推进企业文化生根落地。

记者：这些年东软一直在高速发展，作为东软掌门人的你发生了哪些变化？

刘积仁：基本上是一个学习的过程，三个人的时候有三个人的想法，一千人有一千人的想法，刚往外走的时候有中国的想法，走到世界有世界的想法，所以我本人最大的变化和感受就是：东软相当于一个学校，当你在这里面的时候，你需要不断地追求，这种追求就导致了你的思考模式和行为都会发生一些变化。

刘积仁先生现任东软集团董事长兼CEO，兼任东北大学副校长、计算机软件国家工程研究中心主任，亚太经合组织工商理事会中国代表。与此同时，刘积仁也是全国政协委员、博士导师、教授。

刘积仁先生1980年毕业于东北大学电子系，1986~1987年在美国国家标准局计算机研究院做论文研究，1987年获东北大学博士学位，是中国第一个计算机应用专业博士，1988年被破格提拔为教授。

刘积仁的成功经历如果精炼到两个字，“敢为”。刘积仁自己也承认成功孕育在非正常之中，“当很多人看你很正常的时候，你在做的事情，往往不太容易成功，因为 大家都看着正常的事情，机会就没有了。”反而，“别人认为比较困难的事情，我喜欢尝试一下，而我对失败的感觉，不像别人那 样在意。搞经营也好，搞企业也好，搞科学研究也好，基本的原理都是一样的，那就是创造性。你没有创造性，做什么也不行，做科研不行，做产业也不行。而这种创造性所带来的第 一大风险就是很难得到公众的认可，这会使你心有余悸。因为当你这种创造性提出来的时候，会有很多人认为你的想法并不见得对，这时你禁不住会犯嘀咕，‘是不是我自己错了？’这个时候，正是考验一个人的时候。实际上，人的智慧并没有那么大的差别，我们东大阿尔 派走到现在这样，也并不是说我有多成功，而是就在决策的时候，有的人退缩了，而我进了一步，进了这一步，就把距离拉开了。”